超圖解敏捷管理
作  者╱
林裕丞
出版社別╱
五南
書  系╱
超圖解系列
出版日期╱
2024/05/01   (1版 1刷)
  
即日起五南舊官網僅提供書籍查詢,如欲購書,請至五南新官網 https://www.wunan.com.tw/
I  S  B  N ╱
978-626-393-088-9
書  號╱
1FWB
頁  數╱
292
開  數╱
20K
定  價╱
450 (特價 356)

※書籍推薦人
國立陽明交通大學經營管理研究所教授兼所長 溫金豐(Jin Feng Uen)
台灣敏捷協會理事長 張昀煒(Hermes Chang)
聯聖企管顧問集團董事長 陳宗賢(Richard Chen)
新加坡商鈦坦科技總經理 李境展(Tomas Li)

林裕丞(黑手阿一 Yves Lin)

有軟體產業十多年經驗,經歷了從工程師到專案經理,從部門經理到總經理的過程。原本以為軟體開發的宿命就是爆肝、底累、修罷、賣雞排。接觸敏捷後,才發現其實還有不同的可能性。好讀書不求甚解,特別喜歡歷史、地理、心理學,近期著重在於組織行為與團體動力。

因參與了新加坡商鈦坦科技企業敏捷轉型的旅程,在一路上的變革中,領悟到敏捷是幫助組織面對多變環境的有效方法,也學習到有效的溝通能促進組織的成長。現職為教練、講師與企業顧問,期許自己能把一路上學習到的團隊協作、會議引導、敏捷組織等等能力,散布到想讓團隊更好、工作更開心、生活更有趣、組織更有效的所有地方。

顧問理念:有伴有趣;個人有伴不孤單,企業有趣不無聊
教練理念:自由自在;因選擇而自由,有成長則自在
教學理念:一起溝通,輕易打開我的心
個人理念:隨外境緣、隨他人便、隨自心性

氣機科技共同創辦人(2020 - )
台灣敏捷協會理事長(2018 - 2020)
新加坡商鈦坦科技總經理(2009 - 2018)
國際專案管理師(PMP)
敏捷專案管理師(PMI - ACP)
認證 Scrum Master(CSM)
認證 Scrum 產品負責人(CSPO)
《原來你才是絆腳石:企業敏捷轉型失敗都是因為領導者,你做對了嗎?》譯者

個人網站
www.yveslin.com

臉書專頁
https://www.facebook.com/yvestalk/

作者序:隨著敏捷口號的落幕, 敏捷實踐的旅程正在起步

Chapter 1 戰情分析
為什麼我們需要敏捷
1-1 往烏托邦前進─理想主義 VS. 保守主義的檢測
1-2 面對現實的態度
1-3 走向全員參與的組織演變

Chapter 2 預期戰果
敏捷能帶來什麼
2-1 自組織
2-2 透明化
2-3 顧客導向
2-4 持續學習
2-5 逐步精進

Chapter 3 基礎戰技
敏捷有哪些內容
3-1 敏捷的方法
3-2 Scrum 的角色
3-3 Scrum 的物件與活動
3-4 敏捷的精神
3-5 敏捷團隊的打造

Chapter 4 團隊戰術
如何更加享受敏捷旅程
4-1 你今天拜飛機了嗎:談敏捷裡的貨物崇拜
4-2 敏捷不包生導入指南:企業敏捷化前的準備
4-3 也許你需要的是多一點瀑布:敏捷八不
4-4 再對準一點:關於校準這回事
4-5 閉嘴也不錯:快速估算需求
4-6 五育中消失的群育:高效會議的方法
4-7 快推,別說風涼話啦:量化與評量
4-8 如果你可以預測未來,那麼你不需要敏捷:主管的定位
4-9 如何未卜先知:談領先指標
4-10 HR 都在幹嘛:企業文化

Chapter 5 全局戰略
如何運用專案管理讓敏捷更好
5-1 基礎入門簡介Projects Management Introduction
5-2 利害關係人 Stakeholders
5-3 組織影響力 Organizational Influences
5-4 五大流程群組 Process Groups
5-5 九大知識領域Knowledge Areas
5-6 整合管理 Integration Management
5-7 範圍管理 Scope Management
5-8 時間管理 Time Management
5-9 成本管理 Cost Management
5-10 品質管理 Quality Management
5-11 人力資源管理Human Resource Management
5-12 溝通管理Communication Management
5-13 風險管理 Risk Management
5-14 採購管理 Procurement Management
5-15 本章小結

Chapter 6 戰況討論
敏捷經驗答客問
6-1 敏捷化時的主管困境
6-2 授權的大事小事怎麼分?
6-3 如何設定有效目標?
6-4 產品負責人對需求要了解多深?
6-5 如何預估時程?
6-6 一個短衝的工作量多少是合適的?
6-7 Scrum 團隊裡每個人做的事都一樣,不是很無趣嗎?
6-8 如何避免重工?
6-9 我們的Scrum 團隊覺得每個短衝都一樣怎麼辦?
6-10 自省會議真的有必要嗎?
6-11 自動自發有其必要性嗎?
6-12 要怎麼提高團隊意識?
6-13 如何提升個人在公司的影響力?
6-14 要改善缺點?還是加強優點?
6-15 總結:推行敏捷的阻礙

Chapter 7 選配裝備
如何讓敏捷旅程更加豐盛
7-1 引言
7-2 敏捷平衡循環Agile Balance Cycle(ABC-DE)
7-3 管理定律:領導者不可不知的五大定律
7-4 團體動力:打造理想團隊的必修功課
7-5 引導技巧:推動團隊往前邁進的不二法門
7-6 全員參與:提升投入感與參與度的組織架構
7-7 限制理論:找出組織的瓶頸並突破
7-8 教練技巧:協助個人持續成長的有效方法
7-9 正念概念:正念不等於正向思考
7-10 正念練習:把自己的感受找回來
7-11 教育訓練:創造共同語言幫助有效溝通
7-12 好書推薦:從別人的經驗加速自身的成功
7-13 復盤回顧:展現自己的組合技

超圖解創新戰略
管理
就業服務乙級技
術士證照考試(
學科、術科)─
重點中的重點,
不囉嗦,讓你一
本就PASS~
圖解品牌行銷與
管理
超圖解行銷管理
:61堂必修的
行銷學精華
超圖解行銷致勝
72個黃金法則
圖解顧客關係管
理(CRM):
會員深耕經營學




4-5 閉嘴也不錯:快速估算需求

計劃本身不值錢,制訂計畫卻很重要
前蘇聯最有名的就是計劃經濟,由國家來調查人們需要什麼,再決定工廠要生產什麼,接下來就是按照計劃精準執行。有次蘇聯舉行國慶遊行,沿著大街開來了炮兵、機械化步兵、坦克、火箭炮、戰術導彈、戰略核導彈,破壞力一個比一個大:隊列末尾卻是兩個帶公文包的矮子。

在看台上布里茲涅夫驚訝地說:「這兩個人破壞力比核導彈還大!他們是什麼人?」

特務頭子說:「不是我的人。」
國防部長說:「沒見過他們。」
蘇聯總理說:「他們是國家計劃委員會的。」


最後蘇聯垮臺的原因,很大的因素也是因為計劃經濟所引起的,這種號稱指令型的經濟體制,對生產、資源分配以及產品消費等事先進行精細的計劃,然而最後卻造成國民連雞蛋、麵包等日常用品都買不到。

敏捷不做計畫經濟這種長遠精細的規劃,在敏捷中強調的是長程的願景和方向,只要一個粗略的計劃,隨著時間的推進再把計劃逐步細緻化即可,因為過程中隨時可能遇到改變,也可能蒐集到更多有助於規劃的資訊。這也是為什麼艾森豪將軍曾說:「計劃書本身不值錢,但制訂計劃卻很重要(Plans are nothing, planning is everything)!」

敏捷與看板教練 Taco 桑(章禮慶)有次在玩Taco 桑的敏捷積木遊戲(Scrum Lego Game)中,當中需要預估所有需求(Story)的規模大小,利用T-Shirt Size 方法將需求卡片一一歸類到XL、L、M、S 尺寸。

其中有一個需求是要蓋市長紀念碑,團隊估算後把它放到S,但最後完成它卻花了我們一整個短衝的時間,比其他XL 的需求花的時間還多。

其他需求預估的大小在實際運行後,也與真正實作的時間相差很多。

後來短衝自省會議裡有夥伴說:「那是因為我們沒有玩積木的經驗,所以才會估計得不準。」

我很好奇地問:「大家在現實工作中,都估計得很準嗎?」

有夥伴回:「如果估不準,怎麼報價給客戶?」

我回答:「接專案怎麼估計我不太清楚,我們是跑論件計酬的工料合約(Time & Material),所以沒有按專案報價的問題。」

現在回想,如果是接專案的公司,說不定可以靠維持穩定的團隊成員,加上接的都是一樣技術和商業領域的案子,用經驗法則或許能做出變異性很低的估計。

面對估計就是不準的現實

在91Joey 和Taco 桑的課程裡,同時都提到過估計不可能準的概念,也提到重點是當我們認知到現實和計劃中的落差時,要做些什麼。敏捷開發中的估算,主要目的是凸顯出團隊成員之間對需求的理解不同,然後藉由溝通更加理解需求,絕對不是為了追求準確。

一個團隊一定會有資深或是影響力特別高的成員,而其他成員常會與他們迴避衝突,保留自己的想法。為了增進溝通,讓每個人都可以表達出自己的想法,敏捷很多用來估算的工具,都有著避免少數成員主導的特性,或讓只有實作的人員才能估計。

一般最熟知的方法是計劃撲克(Planning Poker), 這邊Teddy 很清楚的說明如何使用計劃撲克估計。而在Agile 中預估需求的原則可以參考我的〈神啊請讓我估得準一點吧〉這篇文章。

計劃撲克的優點是可以針對個別Story 詳細討論,很適合在Story數量不多時用。

但當一個新的專案開始時,Story 數量通常會超過十個,甚至上百個。這時候如果用計劃撲克來估計就會顯得曠日費時,這時可以用靜音排序(Mute Mapping)就會又快速又可以建立共識。

在沉默中完成估計

有興趣的讀者建議可以先上網看看靜音排序的實作情況影片,會更容易了解,其大致的流程是這樣的:

(1) 簡單說明需求內容─如果大家都不了解需求,由了解需求的人大略解釋還是必須的。
建議設定固定時間段(Timebox),每個需求簡單說明1-2 分鐘,包含彼此問答澄清時間,問答時間只可以釐清需求,不做價值判斷或可行性討論。當需求的優先順序都還不知道時,不需要浪費時間多討論,因為或許根本不會進行。

(2) 開始靜音排序─將寫有需求的卡片隨意散在桌上,由大家依自己想法自行決定排序,放在他認為該在的地方,不可以說話或溝通。
原本做法是由大家自行拿取,但在害羞的團隊,可以要求從最資淺的成員開始,每個人都先移動一個Story(先只能一個,要不然會有控制慾很強的人霸占)。不管如何都要動,就算閉上眼睛放都好。大約兩輪後,大家就會敢於按照自己的想法去移動了。此時產品負責人或主管可以控制自己待在原地、不動聲色的話,效果尤佳。

至於這個階段要不要限定時間可以視情況而定,我個人是傾向不設限,因為大家沒辦法撐很久不說話的,所以都結束得很快。那麼,如果有兩個人不同意,一直互相改對方的決定怎麼辦?我的經驗是很快就會有人放棄。

依照情況,可以把規則稍做修改。

比如說,移動時可以自言自語說改動的原因但不可以交談,或者先靜音10 分鐘再開放討論,也或者討論後切回靜音,甚至來回個幾次等等。

要用哪一種方法,端看團隊對需求的了解程度以及彼此共識建立的狀況。

(3)增加/修改Story
排序後可以開放討論,討論後說不定會有需求需要增加或修改,這時就回到第一步,對有疑義的需求進行簡單的說明再改動。

當然也可以跳過這一步。

(4)結束收工
最後穩定下來的排序就是大家的共識,卡片寫上估計的大小後收起來,有人不同意也沒關係,可以等到真的要開工前再慢慢吵。

或是放著讓產品負責人來排出優先順序,甚至直接開始做使用者故事對照(StoryMapping)。

不止估計,還有更多
我很喜歡靜音排序的原因是,這工具不只在做估算時好用,很多場合和角色都可以應用。比如以下這些時機:

(1)開自省會議時
請團隊成員各自寫下覺得這短衝階段(好/待加強)的事情在便利貼,寫完後貼在牆上。用靜音排序,越上面越(重要/需要改善)。然後最上面的一個或三個當改善目標。或是用二分法(Yes 同意/ No 不同意),三分法(Yes 同意/ No 不同意/?不確定)等等進行分類。

(2)產品負責人做產品待辦清單排序時
請利害關係人(Stakeholder)參加會議,用靜音排序法排出他們認為的優先順序。值得注意的是,既然叫做優先順序,就要讓每個需求按照1,2,3,4,5⋯⋯一路排下來,強迫排出順序。如果允許兩個等級的【3】出現,一百個等級【1】的Story 就會隨之而來,失去原初的目的。此外,完成後記得謝謝大家的建議,再加上一句:產品負責人會依實際情況再調整。(別忘了,產品搞砸是誰的責任!)

所有大小事只要是需要建立共識、確保大家理解程度差不多的事情,靜音排序(或其變形版)都是很有效的工具。

只要用很短的時間,不但每個人都可以參與,又最小化表達自己意見的阻礙。小到要訂哪些零食,中午吃什麼,大到整體公司價值觀的凝聚都可以這麼做。

題外話,有次聽到計劃撲克的發明人James Greening 的演講,他提到雖然他發明Planning Poker,但現在他都宣導不要用Planning Poker,直接放在桌上按照數字(1、2、3、5、8、13⋯⋯)排下去就好了,邊放邊討論節省時間。

他的想法是,如果估算一定不準,那為什麼不少花點時間在估算,多花點時間做其他有意義的事情呢?不過這還是要看團隊屬性和討論的事項而定,有時用Planning Poker 幫助溝通仍有其效用。