數位創新：商業模式經濟學
作　　者╱
 何宗武、薛丹琦、謝佳真
出版社別╱
 五南
出版日期╱
2025/01/03   (1版 4刷)
  
即日起五南舊官網僅提供書籍查詢，如欲購書，請至五南新官網 https://www.wunan.com.tw/
I  S  B  N ╱
 978-986-522-749-4
書　　號╱
 1FAJ
頁　　數╱
 340
開　　數╱
 25K
定　　價╱
 450 (特價 356)
※書籍推薦人
臺灣師範大學EMBA執行長 王仕茹、iThome周刊副總編輯 王宏仁、臺灣師範大學教授兼副校長 印永翔、臺灣網路認證公司總經理 杜宏毅、台灣金融研訓院/金融訓練發展中心/芬恩特創新聚落/副所長 柯榮哲、中華電信資深顧問/中華立鼎光電董事長 涂元光
※推薦文
與讀者來一場數位轉型的深度對談

隨著行動網路、物聯網、人工智慧、區塊鏈、工業 4.0 等技術的快速進步，數位化環境的興盛已有沸沸湯湯、沛然莫之能禦之勢，企業亟需重新思考如何結合數位科技以優化行銷與業務力、營運流程、組織架構、創新與研發以及支援活動等等。數位轉型不但是刻不容緩的議題，更關係到企業能否較競爭者更具競爭優勢，能否在瞬息萬變的經營環境下永保基業長青。

縱使經理人了解到數位轉型的必要性，能不能成功地領導或執行企業的數位轉型，更牽涉到他／她能不能制定正確的數位轉型策略、改造組織文化、建立優質的人力資本，以及累積資訊技術與數據分析力。也就是說，數位轉型牽涉到的企業運作面向極廣，而且首要是必須立基於由客戶需求所驅動的數位轉換，而不是單單朝著追求數位技術提升的方向，才能使數位轉型不至於功敗垂成。

何宗武、薛丹琦、謝佳真三位作者以獨特的觀點揭櫫了數位轉型的重要理念、兩個成功的關鍵、三個案例、和四個經濟學原理。何宗武教授多年來即從事相關議題的企業診斷和專案執行，擁有極其深厚的經濟學素養以及掌握核心問題的卓越洞察力，他為想掌握數位轉型力的經理人提供了正確的觀念、架構和理論基礎。第二位作者薛丹琦則是結合豐富的金融科技實務經驗與數位創新商業模式研究，而第三位作者謝佳結合商業模式經濟學分析行動支付市場，則是提供了實際商業案例的深入分析與探討。

為了讓本書更貼近經理人建立數位轉型力的需求，何宗武教授更在出書前即採用本書內容做為 2020 年臺灣師範大學管理學院 EMBA 金融科技應用課程的上課教材。透過直接與高階經理人的深入對談，三位作者得到許多寶貴的回饋與修正意
見，更使本書與坊間的相關書籍大為不同。我很高興推薦這本書，因為這本書能引領從事數位轉型的經理人聚焦在正確的策略思考上，循序漸進地規劃數位轉型的進程，使經理人與其企業躋身於成功者之列，戰勝瞬息萬變的經營環境。

王仕茹
臺灣師範大學 EMBA 執行長



闖蕩數位生態圈叢林，不只要有好地圖，更要懂製圖

亞馬遜雨林是全球最大的熱帶叢林，至今沒有人知道，這裡有多少種生物，多少種生態圈，至少發現了數千種動物、數萬種植物和2百多萬種昆蟲生活。每當發現一個新的生態圈，找到新的物種和基因，就可能帶來新藥的突破，解決某一個棘
手的病情。這裡是全世界的生物基因庫。

在這裡探險，需要的不只是糧食、武器、藥物就夠了，更需要一套地圖。因為叢林是善變的，一個月前的小徑，可能這個月就滿布植物，看不到路面痕跡。連續幾天暴雨，可能就帶來了一灣急流，改變了這一方樹林的樣貌。能不能穿越，如何繞道，都需要地圖的指引。

甚至，最好你有一套繪圖工具，有能力自己繪製。按圖索驥，只能探索那些前人走過的路，想要找到新的生態圈，新的可能性，得再往更深處，或無人所及之處，那裡連路都沒有。

數位經濟的世界，就如同亞馬遜雨林，只是這裡是數位世界的熱帶叢林。我們生活在其中，卻無法知道這個世界有多大，多複雜，有多少種未來的可能性。科技不斷演進，也不斷加速變革，三十年誕生的 HTTP 協定，創造了今日我們所整個
Web 生態圈，E-mail 應用改寫了工作職場的合作樣貌，十多年前誕生的 App Store，創造了全新的軟體生態圈，區塊鏈更是正在改變實體金融世界的生態圈，甚至像是臉書、Line、雲端技術、API 技術、容器技術、微服務架構，都創造了各種新的生態，大到創造了全球性規模的平台，小到能改變鄰里生活圈的互動方式。科技創新只是加速生態圈演化的一項原因，更關鍵的是創新科技的利用，同樣的技術，新的應用流程、商業模式，就可能催生出新的生態圈。真實世界叢林需要數萬年的演化，但數位叢林可能數十年，甚至數年，就會帶來截然不同的新生態。

在數位叢林世界，生態圈的競爭，還沒有從藍海變成紅海之前，按圖索驥，仍舊有效，前人成功的路徑，依舊可以參考，但是，機會愈來愈小，收穫愈來愈低。有一套好的繪圖工具，可以幫忙找出新的出路和少為人觸及的潛在機會，若不只熟悉畫圖工具和畫技，更能熟悉數位設計方法，藝術理論、影像創作思維，不只可以描繪現存的環境，還能用來想像和勾勒新世界的樣貌，探索進入的途徑。

這正是這本書的價值，不只提供了剖析現有數位經濟世界、數位商業模式的架構和工具，更用「四個經濟學原理」，來提供一套從根本理解數位世界的剖析策略。

光是書中提到的 3 種數位經濟營運模式，10 種數位商業模式，都是可以供按圖索驥的模式工具，可以作為設計數位轉型發展方向的參考架構，或像是用來分析數位化轉型成功案例，以及轉型失敗案例的剖析角度，也都是值得借鏡的檢視祕訣，可以用來評估自家轉型策略的盲點。

有了一套繪圖工具以及背後的理論知識，如何轉為實際具體可行的執行方案，這本書更以「開放銀行」和「行動支付」的實務研究來印證和示範，如何將這些理論知識套用到真實場域中，這是台灣目前正在成形的兩大新興金融生態圈，也是愈來愈成熟的新藍海。

數位轉型不是目標，只是達到目標前的過程，但要闖蕩數位生態圈叢林，你不只需要摸索方向，制定策略的地圖，更要具備能開創新路的思維能力。

王宏仁
iThome 周刊副總編輯



一趟深入數位商業經濟實例的知性之旅

自 1990 年代中，網際網路問世之後，直接與間接地改變商業模式、提升勞工產能、明顯提高勞工的總要素生產力。在不到三十年之間，許多新型態的產業崛起，例如共享經濟的翹楚：Airbnb 與 Uber，數位社群巨人的 Facebook。亦有為數不少的成功轉型的公司，例如 Amazon。本書的三位作者，分別具有深厚的經濟學專業訓練、長年服務於金融業的背景，於本書的三篇中，強調數位轉型與 IT 轉型的不同，數位化轉型中所創造的客戶擁有的數位價值，以及如何應用制度經濟學將複雜的問題具象化與結構化。

個人在閱讀本書時發現，最吸引我之處，是本書引用大量的實際商業案例，分門別類地穿插在不同章節中，印證理論與演進脈絡，非常具有可看性與參考價值。本書的作者之一，何宗武教授是我的同事，長年浸淫在經濟學的書海與專業文章之中，他的應用計量經濟學與程式語言能力，功力深厚，甚為仰慕。很高興宗武兄與兩位合著作者，願意筆耕這類專業與實務結合的出版，讓現代的數位創新與商業模式的演變與未來可能性，分享給讀者。

印永翔
臺灣師範大學 教授兼副校長

何宗武
現任：
國立臺灣師範大學全球經營與策略研究所 教授

經歷：
世新大學特聘教授

專長財務經濟學、金融大數據、計量經濟資料科學及程式語言等，著作多本相關書籍，如：《R語言：深入淺出財經計量》、《R資料採礦與數據分析：以GUI套件Rattle結合程式語言實作》、《資料分析輕鬆學：R Commander高手捷徑》、《Eviews高手：財經計量應用手冊》

薛丹琦
學歷：
中國人民大學農村經濟與金融博士
世新大學財金研究所碩士
中正大學電訊傳播研究所碩士
世新大學新聞系學士

作者具有金融與電信專業，目前任職於大樹金控，擔任金融科技政策與策略溝通副理一職。曾於華南銀行數位金融部，負責產品研發與金融科技策略分析，以及於陳明哲教授顧問團隊，協助企業高管培訓與企業轉型諮商等專案。早期於是方電訊擔任產品經理及中華電信電信研究院擔任研究人員，負責電信市場與政策分析。

謝佳真
學歷：臺灣師範大學EMBA107級畢業
經歷：金融業

推薦序
與讀者來一場數位轉型的深度對談 王仕茹　
闖蕩數位生態圈叢林，不只要有好地圖，更要懂製圖 王宏仁　
一趟深入數位商業經濟實例的知性之旅 印永翔

作者序　何宗武

前言

01　科技革命：數位轉型一點靈
1.1 科技革命塑造傳播位元世界
1.2 突破代工侷限邁向創新思維
1.3 數位創新決策前三個思考點
1.4 數位商業模式經濟學四大原理淺談
Part 1　兩個成功的關鍵
02　數位化與數位轉型
2.1 商品數位化或商業模式？
2.2 技術創新？商業模式創新？
2.3 數位轉型？
2.3.1 數位化轉型成功案例
2.3.2 數位轉型失敗案例
03　商業模式
3.1 數位經濟路徑圖
3.2 數位經濟 10 大商業模式
3.2.1 微型支付（Micropayments）：零碎化內容
3.2.2 按使用付費（Pay-Per-Use）：串流和按使用付費
3.2.3 訂閱（Subscription）
3.2.4 會員制（Membership）
3.2.5 免費增值版/高級增值模式（Freemium/Premium）
3.2.6 嵌入式廣告（Embedded AD）
3.2.7 遊戲化（Gamification）
3.2.8 群眾募資（Crowdfunding）
3.2.9 直接銷售（Direct sale）
3.2.10 開放存取（Open Access）與點對點磨課師（P2P-MOOCS）
3.3 數位經濟營運模式
3.3.1 平台經濟營運模式
3.3.2 API 經濟營運模式
3.3.3 演算法經濟營運模式
Part 2　三個案例
04　行動支付的挑戰
4.1 支付寶的商業模式
4.1.1 支付寶的發展
4.1.2 支付寶如何賺錢
4.1.3 解決一個問題，創造一個市場
4.2 PayPal 的商業模式
4.2.1 PayPal 發展歷程
4.2.2 PayPal 如何賺錢？
4.2.3 解決一個問題，創造一個市場
4.3 Apple Pay 的商業模式
4.3.1 Apple Pay 發展歷程
4.3.2 Apple Pay 如何賺錢
4.3.3 解決一個問題，創造一個市場
4.4 M-Pesa 的商業模式
4.4.1 M-Pesa 的發展歷程
4.4.2 M-Pesa 如何賺錢？
4.4.3 解決一個問題，創造一個市場
05　開放銀行帶來的契機
5.1 開放銀行的各國政策發展
5.2 國際開放銀行平台發展及商業模式
5.2.1 完全開放 API 銀行平台
5.2.2 銀行 API 平台（Banking API Platform）
5.2.3 挑戰者銀行平台（Challenger Bank API Platform）
5.3 開放銀行對於台灣的意涵
5.4 台灣 Open Banking 可能的商業模式
06　演算法經濟的未來
6.1 演算法技術篇
6.2 演算法經濟的案例
6.3 科技取代？
Part 3　四個經濟學原理
07　商機的市場原理：供給和需求的相遇
7.1 市場商機矩陣
7.2 定價問題─需求的價格彈性
7.3 結語─商業模式的經濟學思考
08　市場結構
8.1 市場結構的原理
8.2 廠商的競爭優勢
8.2.1 規模經濟
8.2.2 範疇經濟
8.2.3 產品差異性形成的進入障礙
8.3 結語─商業模式的經濟學思考
09　交易成本
9.1 交易成本原理
9.2 制度經濟學
9.3 結語─商業模式的經濟學思考
10　因果經濟學簡說
10.1 經濟計量方法之兩性問題
10.2 都是內生性惹的禍
10.3 結語─商業模式的經濟學思考
後記　台灣行動支付的未來在哪裡？

創新創業全方位
必修課
圖解人力資源管
理
超圖解高績效主
管養成術：關鍵
69堂課
圖解產業分析
超圖解領導經營
學：33堂領導
力修煉課
零售業個案分析


前言

順乎天而應乎人，革之時大矣哉。澤中有火，革；君子以治曆明時。—《易經．革卦》

疫情過後的 2021，堪稱是真正的「數位經濟元年」。根據行政院發表的《台灣經濟發展的利多與機會報告》，預估全球數位經濟產值 2030 年將 達28 兆美元，占全球 GDP30%。而 IDC 則指出台灣到 2030 年將有超過 60% 的 GDP 貢獻，來自產業數位轉型創新的數位服務或產品。麥肯錫在 2020 年全球企業 CEO 數位化調查指出，疫情前的 2019 年底，亞太企業數位化的比例只有 1/3；到了 2020 年 7 月已超過一半，而且，完成數位化的速度，平均加快了 10 年。

窮變通久是管理的智慧，然大多數的領導人不會等到山窮水盡，才會開始展開變革，不論中西，談論轉型的案例，總是從基礎設施的變革開始，在其中則會注重心智層面變化與文化變革，如果從「文化－策略－執行」三環鏈來看，數位轉型時即要注重不同階段時動態的變化與層層相扣的變化，才能確認公司是否都能在同一目標，因此「One Team, One Goal!」在重視轉型文化整合的公司是經常凸顯的，事實上如同治兵一統軍心，如《孫子》九地篇中講的率然陣勢，常山蛇擊其尾則頭至之，擊其首則尾至之，上下如一人。因此高階管理人除了獲得高階同儕與董事會的認同，接下來就是獲得員工認同，在得到順天應人的時機做改革，成就才會巨大。

革卦講的就是水火相息，因此改革不是件平靜的事，因此領導人在改革時除了了解不同階段的需求，才能清楚掌握轉變的時機，不然轉型就容易在組織的穀倉（Silo）或是對於客戶需求不了解之下失敗，這也是本書之所以撰寫的原因，作者群希望透過對數位經濟的遊戲規則的分析，從個體經濟學原理結合數位創新商業模式的掌握，同時搭配制度經濟學對於台灣路徑依賴的分析，了解創新引進於台灣時可能遭受到扭曲與變化，讓台灣面臨產業提升與國際創新競爭下，一個可以作為指引的思考啟發。

撥開數位轉型迷霧　掌握數位經濟邏輯

數位轉型（digital transformation）在台灣這些年成為顯學，在世界代工產業鏈中受到經營壓力的企業，或是傳統產業成長困境，莫不把數位轉型當作是一顆萬靈丹，擁抱數位轉型成為一種潮流，紛紛認為採用新技術就能帶來新的商機，然而許多公司將數位轉型（digital transformation）等同於技術轉型（IT transformation），失去商機市場原理的判斷，這一個誤認，給許多公司帶來不必要的損失。

從客戶端、伺服器、5G、雲端、微服務乃至區塊鏈，數十年來的技術偽裝成為商業模式，導致企業陷入一個或多個技術難題，最終使他們遠離成功的商業模式，有些企業陷入陷阱，以為他們所進行IT轉型與數位轉型是同一回事，或者至少認為會實現相同的目標。然而造成此一混亂的很大原因是由錯誤資訊所引起的，某些現有技術供應商從技術角度定義了數位轉型，並以此作為說服客戶採購設備的行銷手段。如果不是將策略放在客戶需求所驅動的數位轉換，而是朝著追求技術提升的方向，這種技術上的努力將會缺乏正確的方向。

鑑於技術在數位轉型中有著至關重要的作用，兩者的差異也需要釐清，IT 轉型關注技術架構提升為優先，而數位轉型則是關注客戶需求為優先，IT 轉型具有清晰明確的最終狀態，數位轉型是一系列動態決策過程，並非是單一步驟，轉型的不同階段都需要注意轉變是否真的來自於客戶需求，或者僅是來自於內部單位的技術需求。在許多情況下，兩種轉型是並行的，數位轉型需要端到端的重組，使業務流程改善與客戶需求的優先保持一致，其中包括文化、工作流程、商業實作、流程和模型、客戶體驗、他們如何與受眾和顧客互動，IT 必須既支持又參與這種調整。

因此，面對數位經濟的多樣面貌，作者群回歸到最原始的經濟活動的起源，從根源抽絲剝繭，讓大家在面對一系列數位經濟眼花撩亂的討論中，定下心來，重新思考數位市場運作的經濟邏輯。

創造一個市場　解決一個問題

本書首章以科技革命帶來一連串的數位轉型，揭開探討科技的確改變人類的生活，Nicholas Negroponte 於 2014 年的《未來三十年的歷史》的 Ted 演講中談到，當初他說「運算不再只和電腦有關，它關係到我們的生活。」這句話在當時並未引起廣泛關注，之後慢慢受到重視。人們開始關注這句話是因為他們覺察到媒體並不是資訊，麥克魯漢更直言：「Medium is massage.」，指的就是媒體徹底改變我們生活、美學、倫理、工作，位元（digit）傳輸創造了網路此一虛擬世界（Cyber World）的產生，數位服務帶來使用者於時間與效能大幅度的提升，並改變過去經濟的模式，產生數位經濟。面對台灣現在於數位轉型的困境，包括迷失於數位轉型與技術轉型、e 化與數位化、策略與商業模式的概念混淆，較難掌握數位經濟中哪些經濟因素帶動經濟成長，因此本書的理念是商業模式的思考要有經濟學的基本功，數位轉型與企業轉型（Business Transformation）是相互交織的．數位轉型就是要帶來經濟與公司績效的提升，因此以客戶需求為出發，是主要的核心數位經濟商業模式要成功首先要符合兩個條件：創造一個市場，解決一個問題。其中要考量的經濟學因素有四個：供給／需求、市場結構、交易成本與因果關係。並應用兩個條件分析四個與數位經濟相關的經濟類型案例，讓我們看到國際業者是如何利用創造市場的經濟因素來符合客戶需求，成功創造新的經濟成長。

在第二篇中，本書認為數位商業模式兩個成功的關鍵，一是數位化與數位轉型，二是商業模式，在第一個成功關鍵，首先釐清 e 化與數位化的差異，在於數位價值，商品數位化除了本身技術帶來的便利外，對於客戶還具有數位價值，符合客戶的日常生活需求。接著，探討數位創新有技術驅動以及商業模式驅動的創新，技術驅動的創新如一種新的產品規格，如 LTE與 WiMAX 的大戰，最後 LTE 大勝，但並不是每樣技術都會成功，二是商業模式驅動的數位創新，這部分我們分為三個層次探討，並指出營運模式創新與商業模式創新的差異點，如果能結合營運模式與商業模式的創新將能打造出一個全新的市場，也就是克雷頓．克里斯汀生的破壞式創新。在探討數位轉型時，挑選數位轉型國際企業經典案例探討其轉型成功及失敗的原因，從中發現失敗案例幾個共同的錯誤，多半來自於啟動數位轉型的需求混淆，將組織所需要的 IT 轉型成為數位轉型的核心，因此無法創造新的營收，經常成為內部組織節省成本的技術架構提升，或是只達到部分同步數位轉型，無法推動到整個公司完全同步，成為公司的 DNA。第二個成功的關鍵因素就是了解數位經濟的商業模式，事實上商業模式的創新是很少的，因此掌握全球數位經濟運用的商業模式就十分關鍵，本章首先分析各種新技術的營運模式創新適合哪種商業模式，再詳細探討十種數位經濟商業模式，以及哪些公司成功應用該商業模式獲利，同時也簡單介紹數位經濟營運模式的創新，包括平台經濟與 API 經濟。

結合市場需求的創新　推動經濟成長

第二篇則是以三個數位創新的營運模式探討國際與台灣引進新技術後發展的狀況，台灣再引進新技術的能力並不亞於國際，但是不論是在行動支付或是開放銀行都面臨了很大的挑戰，從國際行動支付的發展中，本書所分析的 PayPal、Apple Pay、支付寶與 M-Pesa，歸納出一個觀察，成功的案例如 PayPal、支付寶與 M-Pesa，都成功解決中小企業與微型企業的問題，並成功打造市場，其實包括最近在東南亞盛行的Grab Pay 也是如此，而其中關鍵的因素在於該市場本身的金融服務稀缺不利於中小企業與微型企業發展，也正因為如此行動支付成為 CGAP（Consultative Group to Assist the Poor）與世界銀行所關注的金融創新服務，然而 Apple Pay 相對而言並未成為一個成功的案例，或者說 Apple Pay 的市場定位本身就不是定義在微型支付上，而是取代實體信用卡，因此也不會有新商業模式的誕生。

第二個開放銀行的案例目前全球都尚在發展中，主要分成兩個驅動力量，一個是政策驅動，一個則是市場驅動，若就政策驅動的國家來看，目前比較沒有明顯成功的案例，但是就市場驅動的國家，則有一些零星成功的案例，如 BBVA、DBS、
花旗銀行、Yodlee、Mint、Fidor Bank，這些銀行早在開放銀行之前，就把 API 經濟當作他們數位策略，同時利用平台經濟的特性，善用商業模式從 B 端收取使用費，壯大自己的金融生態圈，其中以 BBVA、DBS、花旗銀行的表現最為出色，他們兼顧零售客戶、開發者、企業的需求，以此做為開發金融服務 API 為主要考慮因素。然而台灣目前還膠著在與 TSP 的管理規範上、分級管理與資料共享成為主要的發展阻因，因此還很難能夠結合營運模式與商業模式創新創造經濟價值。

第三個案例則是演算法經濟，演算法經濟並不侷限於我們現在熱門談的大數據，本章主要著重於探討缺乏商業模式的演算法經濟，始終還是無法帶動產業升級，推動經濟發展，因此清楚了解演算法的基本數學是必要的，才能了解演算法可以解決哪部分的市場問題，所謂的演算法經濟就是廠商的市場策略是經過演算產生與執行，本章反思現在於區塊鏈與人工智慧的應用，缺乏創造一個市場的概念，因此企業經理人在思考相關應用時，除了了解其技術特色，必須把重心放在問題導向的商業模式，是否這個問題一定要用該技術才能解決？這個解決方案是否能延伸出一個市場？才能如同 Netflix 真正找到新的商業模式。

打造數位創新商業模式　創造國家競爭優勢

第三篇作者提出四個經濟學原理，坊間有太多把專案管理的架構或是設計新產品的模式稱之為商業模式，我們希望商業模式對於創新有貢獻，就經濟學角度，商業模式是供給需求的制度經濟學，包含消費者角度的定價模式和供給者角度的創造現金流量模式。身為一位企業經理人，在進入市場時不僅只需要對於創新具有熱情，同時也能了解數位創新的經濟運作邏輯，方能於市場做出正確的判斷。

四個經濟學原理分別是：供給與需求、市場結構、交易成本、因果經濟學，作者以一個簡單的市場商機矩陣說明供給與需求的關係發展，並探討需求的價格彈性，當我們在做市場定價時，即可考慮使用哪種模式適合市場需求。回到本書的一個口訣：創造一個市場，解決一個問題。市場結構就是說明如何創造廠商的競爭優勢，尤其是序列競爭是數位商品市場的一個重要特質，大者恆大，其中我們又可以從規模經濟、範疇經濟與產品差異化思考如何打造市場，如果廠商成功創造一個具有進入障礙的市場，來解決需求問題，這就是一個成功的商業模式，才不會大部分的資金都投注在紅海策略當中。

第三個經濟學原理交易成本則是源自於 North 的制度經濟學，他認為個體對於經濟選擇和動機與解讀環境有很大的關係，動機不一定效用極大化的選擇，有時候來自於文化的，環境則解釋制度對於人的影響，另外最重要的則是交易成本的降
低，結合 North 的制度經濟學還有一個優點，就是了解不同經濟體的路徑依賴模式，比方說為何新技術引進台灣無法成功，台灣經濟結構或是政治結構如何影響創新的發展，導致某些創新在台灣無法落地生根，如何讓體制轉型成為可以創新的環境也是一種思考方式。

第四個則是因果關係經濟學，也就是計量經濟學處理的問題，面對導致商業模式真正成功的因素需要因果經濟學的訓練，也就是排除掉許多內生性的因素，才能找出該模式成功的原因，也能避免在進行數位創新時落入 IT 陷阱或是組織發展
的陷阱之中。最後，本書則以行動支付作為一個完整的分析案例，以四個經濟原理分析台灣行動支付發展的狀況與問題，以及是否需要在投入資源於行動支付市場之上。

每家公司的數位轉型都有自己的文化基因，一位好的數位長除了了解市場需求，改變企業經營的模式，改變員工mindset，還要打造公司的數位文化，並且同時創造市場差異性，以及創造國際競爭優勢，這都需要一個一個企業經理人的投入支持，如同台灣的產業轉型，在 1970 年代台灣推動十大建設刺激經濟，奠定台灣現在的經濟基礎，不僅是有孫運璿、李國鼎等政策制定者的眼光，同時有前仆後繼的專業經理人的投入，希望在危機中生存的台灣，能在這波數位經濟發展中掌
握先機，成功完成國家與產業的數位轉型。